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2006年06月22日
 ■ マイケル・ポーター教授の3つの基本戦略

レイナ:「タツヤ先輩、近頃XYZ物産が新規で参入してきて競争が激しくなってきましたね。部長もシェア低下で頭を悩ませてましたよ。」

タツヤ:「XYZ物産はうちよりも規模の大きい手ごわい相手だからね。競争で優位に立つには何らかの戦略を持って戦わなきゃいけないね。」

レイナ:「でもうまい戦略ってあるのかしら?」

タツヤ:「基本的には競争を優位に進めるには3つの基本戦略があると言われているんだ。これは提唱した教授の名前からポーターの競争戦略って呼ばれているんだけどね。」

レイナ:「ポーターの競争戦略?」

タツヤ:「そう。ポーターの競争戦略っていうのはさっき言ったように競争力向上ための戦略で3つの柱から成り立っているんだ。」

レイナ:「3つの柱ですか?それはどんなものなんでしょうか?」

タツヤ:「うん。『コストリーダーシップ』、『差別化』、『集中』の3つなんだよ。」

レイナ:「『コストリーダーシップ』、『差別化』、『集中』の基本戦略で他社との競争を優位にしていくんですね。」

タツヤ:「そう。まずはコストリーダーシップ戦略からだけど、この戦略については大規模な生産設備で大量生産を行うなど規模の経済を利用したり、技術の優秀さ、原材料入手の優位性などを利用することにより低いコストでの生産を実現する戦略なんだ。」

レイナ:「とすると、ユニクロなんかがコストリーダーシップの事例になるのかしら。ユニクロは自社でデザインを行ったり、中国で大量生産したりしてサプライチェーンを効率化して低コストで生産可能な体制を整備しているものね。」

タツヤ:「そうだね。特にユニクロの流通形態はSpeciality Store Retailer of Private Label Apparel、略称SPAと呼ばれて自社で商品開発から製造、販売までを手掛けるものでアメリカの衣料大手GAPが初めて構築して以来世界に広まった仕組みだからね。」

レイナ:「SPAか。SPAの下、大量生産を行って更にコストを下げることが可能になるのね。この大量生産という観点に立てば、コストリーダーシップは大衆商品や標準商品、必需品を取扱う業界に有効な戦略と言えそうね。でも、いかにコストリーダーシップを発揮して低価格の商品を実現できても『安かろう悪かろう』では消費者は認めてくれないわよね。」

タツヤ:「そうだね。レイナちゃんが言ったようにコストリーダーシップ戦略は消費者が最低でも他社と同等の商品であると認めてくれないと成り立たないんだよ。そういった意味からもポーターは差別化を無視できないとしているんだ。」

レイナ:「差別化ですか。差別化戦略っていうのは自社商品を他社が真似できないようなユニークな商品に仕立て上げ、より高い価格で販売することを実現する戦略ですよね。実際にはルイ・ヴィトンやエルメスなどのブランド品は他社に真似できない商品を提供して顧客を魅了し差別化に成功しているって言えそうね。でも、どのようにしたらこの差別化を実現できるんですか?」

タツヤ:「うん。差別化の方法は実はいろいろとあって、製品自体を差別化したり、物流の方法や、プロモーションなどのマーケティング方法でも実現可能なんだ。ただ、注意しなければいけないのは、この戦略を採ろうとする企業は常にコスト効率に目を光らせていなければ競争優位を失う可能性があるということなんだ。」

レイナ:「そうか。たとえば製品自体を差別化するにしたって、他社の製品にはない機能を付加するからそれだけコストがかかるし、宣伝なんかで差別化するにしたって莫大な広告費用が必要だものね。そのようなコストをかけて消費者が差別化を理解できなければ、その企業の存亡に関わってくるってことか。」

タツヤ:「その通りだよ。コストリーダーシップ戦略ではコスト構造のみに注意すればよかったけど、この差別化戦略ではより多くの要因に注意しなきゃいけないから実現するにはより多くの労力を必要とするんだよ。」

レイナ:「製品や流通や宣伝など、どれか一つで差別化できればいいけどなかなかそううまくはいかないものね。」

タツヤ:「そうだね。そして最後の集中戦略はこれら2つの戦略とは異なって、非常に狭い市場で競争する戦略なんだ。たとえば、自動車メーカーのフェラーリなどは高級スポーツカーに特化する『集中』戦略を採用している典型的な企業と言えるんだ。」

レイナ:「狭い市場に経営資源を集中させることによって、より効果的な経営が行え、競争をより優位に進められるってことですね。」

タツヤ:「そうだね。このようにポーターの3つの基本戦略は企業の環境にあわせて最適な戦略を採用すれば厳しい競争をより優位に進めていく事が可能になるんだよ。」

レイナ:「そうするとうちは規模的にはXYZ物産に敵わないし、商品には自信があるから差別化戦略が妥当と言うところかしら。後で部長に伝えとくわ。」



【MBA講座:今回のTake Away】
 
◆ポーターの3つの競争戦略とは?
ハーバード大学のマイケル・ポーター教授が唱える理論で、企業が競争を優位に進めるためには『コストリーダーシップ』、『差別化』、『集中』の3つの戦略のうちいずれかを採用する必要があるというもの。

◆コストリーダーシップ戦略
→大規模な生産設備で大量生産を行うなど規模の経済を利用したり、技術の優秀さ、原材料入手の優位性などを利用することにより低いコストでの生産を実現する戦略。(事例:ユニクロ、GAP、IKEAなど)

◆差別化戦略
→自社商品を他社が真似できないようなユニークな商品に仕立て上げ、より高い価格で販売することを実現する戦略。(事例:ルイ・ヴィトン、シャネル、エルメスなど)

◆集中戦略
→特定の分野に経営資源を集中させ、より効果的な経営が行い、競争を優位に進める戦略。(事例:フェラーリ、ポルシェ、シャープなど)

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2006年06月15日
 ■ 企業を正しい方向に導くコーポレート・ガバナンスとは?

レイナ:「タツヤ先輩、昨日ライブドアの株主総会が行われましたけど、株主にとっては不満の残る総会だったみたいですね。」

タツヤ:「そうだね。ライブドア自身は日本経済を揺るがした重大な事件を起こしたんだから、新経営陣はコーポレート・ガバナンスを重視して経営に当たる必要があるんだけどね。」

レイナ:「コーポレート・ガバナンス?それってどういうことですか?」

タツヤ:「うん。コーポレート・ガバナンスっていうのは『企業統治』とも呼ばれるんだけど、企業の意思決定の主体やその仕組みのことを言うんだ。」

レイナ:「企業を統治する人々や統治する仕組みのことですね。」

タツヤ:「そう。法律なんかでは株主が企業の所有者と定められているから、統治の主役は株主っていうことになるけど、実際のところ企業の運営は経営者に任されているから、その経営者による企業運営をどう監査・統治するかがコーポレート・ガバナンスでは重要な問題になってくるんだ。」

レイナ:「ただ、ライブドア事件の場合がそうだったけど、大株主が経営者の場合なんかは企業の運営のあり方を監査することは難しいわね。」

タツヤ:「そうだね。加えて日本の企業の場合は経営者と親密な関係にある者が監査役を担当することが多いから、企業経営を正常に監査・統治することは非常に難しい状況にあるんだ。」

レイナ:「そうね。カネボウの時にも監査法人が粉飾を見逃すっていう問題があったものね。でも最近は社外から取締役を迎えて監査を強化する企業もでてきているんじゃないですか?」

タツヤ:「確かにそういう例も増えてきてはいるよね。でも、多くのパターンはその社外取締役が経営者の友人であったり、経営情報を十分に公開していなかったりと有効に機能しているとは言い難い状況なんだよ。」

レイナ:「そういえば、ライブドアも今回の株主総会で親密先であるUSENの宇野社長を社外取締役に起用したわね。」

タツヤ:「宇野社長の社外取締役起用に関しては大株主であるアメリカの投資ファンドが反対していたんだけどね。」

レイナ:「でもライブドア事件の場合もそうだけど、ある特定の経営者が長く実権を握り続けると、経営の私物化が起こって、コーポレート・ガバナンスは外部の者にとってわかりにくい状況になって不祥事を未然に防ぐということがさらに難しくなるってこともあるんじゃないかしら。」

タツヤ:「まさにレイナちゃんの言うとおりだよ。日本では特に長期間にわたって経営の実権を握る経営者が多く、そのような経営者の中には企業の本来の所有者である株主の利益を無視して自分自身の利益を追求するモラルハザードが発生する問題も深刻なんだ。」

レイナ:「それじゃあ、株主はどのようにして健全なコーポレート・ガバナンスを維持することができるんですか?」

タツヤ:「うん。実際のところ、これっていう決定打があるわけじゃないんだけど、何点かの対策はあるんだ。まず第一点目は株主総会の際に企業運営にふさわしい経営者を選出し、経営にふさわしくないと判断すれば解任請求を行うこと。第二点目は社外取締役を選任し執行役員を監視させること。そして最後の第三点目は選出した経営者が株主の意向に沿って経営しているかを常に監視し、もし株主の利益を損なうような経営が発覚した場合はすぐに株主代表訴訟を起こす姿勢を示すことなんだ。」

レイナ:「株主にとっては企業運営にふさわしい経営者を選出して、その後も常に監視の目を光らせていくことが重要なんですね。ところで経営者側からは健全なコーポレート・ガバナンスを実施するポイントというのはあるんですか?」

タツヤ:「そうだね。健全なコーポレート・ガバナンスを維持するには、まずは経営情報を隠すことなく開示することが最も重要なポイントとなるんだ。それから独立した監査機関を設置したり、従業員を含めた企業をとりまく利害関係者と協調して進めることもポイントとなるんだよ。」

レイナ:「ライブドアが今後コーポレート・ガバナンスを徹底して、新たに生まれ変わるといいですね。」


【MBA講座:今回のTake Away】
 

◆コーポレート・ガバナンスとは?
→企業経営の際の意思決定の主体およびその仕組み

◆日本企業におけるコーポレート・ガバナンスの問題点
1.経営者と監査役が親密な関係にある。
2.社外取締役に対する情報開示が不十分。
3.経営者が長期に実権を握り、外部からは意思決定方法がわかりにくい。

◆株主によるコーポレート・ガバナンスのチェック方法
1.企業運営にふさわしい経営者を選出する。
2.社外取締役に経営の健全性を監視させる。
3.自ら経営状態をチェックし、不当な行為は訴訟を起こす。

◆健全なコーポレート・ガバナンスのポイント
1.十分な経営情報を開示する。
2.独立した監査機関を設置する。
3.企業を取り巻くステークホルダーとの協調を推進する。

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2006年06月08日
 ■ ぺネトレーションプライシングとスキミングプライシング(上澄み吸収価格戦略と市場浸透価格戦略)

レイナ:「タツヤ先輩、今度のうちの会社の炭酸コーヒープロジェクト。マーケティング部長が絶対に成功させてやると張り切っていたわよ。」

タツヤ:「炭酸コーヒーっていうのは新たな市場を切り開くことになるからね。力の入れようも違うんじゃないかな。」

レイナ:「そうね。早速私も買って飲んでみたんだけど味は思ってたよりおいしかったわ。ただ価格がね。普通のボトルで140円は高いんじゃないかしら。他のジュースよりも20円高ければ結構高いって感じがしちゃうわ。」

タツヤ:「レイナちゃん、それも戦略なんだよ。」

レイナ:「新商品に高い値段をつけるのが戦略なんですか?」

タツヤ:「そう。新製品の価格戦略には2通りの考え方があって、一つはマーケットシェアをいきなり獲得する目的で赤字覚悟の低価格を設定するぺネトレーションプライシングと、もう一つは短期間のうちに投資資金を回収し、収益を最大化させるために高い価格を設定するスキミングプライシングなんだ。」

レイナ:「ということは今回は高い価格を設定してるってことはスキミングプライシングを採用したわけね。」

タツヤ:「そういうことになるね。」

レイナ:「でもどのような基準で低価格で行こうとか、高価格でも大丈夫って決めることができるんですか?企業とするとできれば高価格の方がいいと思うんですけど。」

タツヤ:「どちらの戦略を採用するかはある程度の前提条件があって、たとえば今回のようにスキミングプライシングを採用する場合は製品が差別化されていて競争が激しくない場合や商品の需要が価格の影響を受けにくい場合などが挙げられるんだ。」

レイナ:「そうか。炭酸コーヒーなんて万人受けするものじゃないし、言ってみれば一部マニア対象の商品ですからね。味的にも他の炭酸とは一線を画して差別化されているといえば差別化されているわ。」

タツヤ:「今回そのような条件に加えて既にコーヒーのブランドを確立している我社だからこそ今回のような強気の価格設定ができたんだと思うよ。このようなスキミングプライシングではまず対象を価格にこだわらないマニア層(イノベーター理論のイノベーターやオピニオンリーダー)に絞り需要を喚起していくんだ。その後市場が拡大するに伴って価格を下げていくというのが一般的な戦略になるんだよ。」

レイナ:「いきなり投資の元を取ってそれから市場が拡大した段階で大量生産に持ち込んで価格を低下させていくがスキミングプライシングの一般的なやり方なのね。」

タツヤ:「そうだね。このようなスキミングプライシングに対してぺネトレーションプライシングでは前提条件としてまず潜在市場の大きさが問題となるんだ。」

レイナ:「一部マニア向けの市場ではなく、一般向けに大きなマーケットが存在することが前提になるのね。」

タツヤ:「そう。その上価格を変動させることによって需要が大きく変わるマーケットだったり、生産量の拡大に伴ってコストがドラスティックに低下する商品だったりする場合はこのぺネトレーションプライシングを採用するといいんだよ。」

レイナ:「そうするとコーラなどの一般的な清涼飲料はぺネトレーションプライシングが有効に働きそうね。たとえば、コーラとかペプシなんかの新製品が出たら、結局は味はあまり変わらないから値段で選んじゃうもの。」

タツヤ:「そうだね。そのようなマーケットで製品の差別化が十分にできない場合は価格で勝負に出てマーケットシェアをいかに高めるかが重要な課題になるんだ。」

レイナ:「商品で十分差別化できないから、低価格に訴えて生産量をアップさせ、低コストで収益を確保する戦略になるわけですね。」

タツヤ:「そう。特に価格というのは消費者に対する強烈なメッセージになるから特に新製品の価格設定の場合は製品やマーケットの特性を踏まえて慎重に価格戦略の決定を行う必要があるんだよ。」



【MBA講座:今回のTake Away】
 
◆新製品の価格設定戦略
1.スキミングプライシング(上澄み吸収価格戦略)
2.ぺネトレーションプライシング(市場浸透価格戦略)

◆スキミングプライシングとは?
→新製品投入時に他社の同製品より高めの価格設定を行い、短期間に大きな収益を上げ、投資した資金を早急に回収する価格戦略。たとえば、サントリーの『山崎50年』などは他に比較できる商品がないため100万円という高額な価格にかかわらず飛ぶように商品が売れた。

◆スキミングプライシング導入の前提条件
1.製品が差別化できている。
2.競争が激しくない。
3.需要の決定要因が価格ではない。

◆ぺネトレーションプライシングとは?
→新製品投入時に他社の同製品より低めの価格設定を行い、短期間でマーケットシェアを獲得する価格戦略。たとえば、Yahoo!のADSLは思い切った低価格戦略を採用することによりマーケットシェアの獲得に成功した。

◆ぺネトレーションプライシング導入の前提条件
1.大きな潜在的市場が存在する。
2.消費者が価格に非常に敏感な商品である。
3.生産拡大によりコスト削減が見込める。

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2006年06月01日
 ■ 戦略に従った組織を再設計する4Sとは?

レイナ:「タツヤ先輩、最近では消費者の嗜好が多様化したり、商品に関する情報が容易に入手できるようになったりしたお陰で商品のライフサイクルが極端に縮まったって部長が嘆いていたわよ。」

タツヤ:「そうだね。一説によると今の商品の寿命は3週間ということなんだ。だから、1ヶ月間隔で新製品を投入している企業もあるくらいなんだよ。」

レイナ:「そういえば、コンビニエンスストアなんかは商品の入れ替わりが早いわね。この前あった商品が1ヶ月後には棚から無くなっていたりするものね。でも企業側とするとそのような消費事情に合わせるのは大変ね。」

タツヤ:「そりゃあ、大変だと思うけど、実際にそのようなライフサイクルで商品を提供しなきゃ売上は上がってこないからしょうがない面があるんだ。このような状況は以前では考えられなかったから企業にとっては、戦略と組織とを実情に合わせて再設計する必要が出来てくるんだよ。」

レイナ:「戦略と組織とを再設計しなきゃいけないんですか?」

タツヤ:「そう。戦略と組織の関係には、『戦略に従ってあるべき組織を設計する』という考え方と、『組織の特性や成約に合わせて取りうる戦略を策定する』という考え方と2種類があるんだけど、現在のように事業環境の劇的な変化に柔軟に対応して方向転換を図っていくには戦略中心の考え方が重要になってくるんだ。」

レイナ:「戦略に従ってあるべき組織を設計する必要があるってことですね。」

タツヤ:「そう。この際の組織の再設計は『4S』の観点から行うことができるんだ。」

レイナ:「『4S』?一体『4S』って何なんですか?」

タツヤ:「うん。『4S』っていうのは、『Strategy(戦略)』、『Structure(組織と機能分担)』、『System(制度・ルール)』、『Staffing(適材適所)』のことなんだ。」

レイナ:「『Strategy』、『Structure』、『System』、『Staffing』の頭文字をとって『4S』ってことですか。」

タツヤ:「そう。戦略に従ってあるべき組織を設計する場合は、まず企業が『自ら継続して提供していきたいと規定する価値』であるビジョンを策定したら、経営戦略および事業戦略を立案することになるんだ。ここで戦略っていうのは『計数的裏付けを持ち、実現までのスケジュールの決められた具体的な目標』、『目標を実現するためのアクションプラン』、『マーケット/競合相手への対応』などが盛り込まれた方法論なんだ。策定に向けては、目標と企業風土との合致、施策の整合性、自社独自の優位性があることが重要になってくるんだよ。」

レイナ:「まずビジョンに則した戦略ありきってことですね。」

タツヤ:「次に戦略を合理的かつ効率的に実行するために必要な組織や機能、およびそれらの関連性や役割分担を定義したものが『Structure』なんだ。ここで企業の組織図を作成することになるんだけど、組織図を見るとその企業の戦略的狙いや社員の動きかた、組織ユニット、社会的ポジションなどが明確にわかるんだよ。」

レイナ:「そうね。どこの部門に入るかで組織の持つ性格が異なってしまうものね。」

タツヤ:「次の『System』では組織を機能的に動かす仕組みとなる制度やルールを作成することになるんだ。このシステムには大きく分けて『人事制度(ヒト)』、『資産管理/運用ルール(モノ)』、『会計制度(カネ)』、『意思決定システム(情報)』が含まれるんだけどね。」

レイナ:「『System』ではヒト、モノ、カネ、情報のルール作りをするわけね。」

タツヤ:「そう。そして最後の『Staffing』では組織の機能を実現するために『誰を配置するか』、『どのような人材を育てるか』ということを行うんだ。ここでは必要なスキルやノウハウ、経験などの求める人材の定義や、必要な期間によっては、積極的に人材派遣などの社外リソースを活用することも検討する必要があるんだ。」

レイナ:「ふーん。このような『4S』の観点から急激な環境の変化に対応できる戦略を中心とした組織の再設計を行うことができるのね。」


【MBA講座:今回のTake Away】
 
◆現代の企業を取り巻く環境
→情報技術の発達、消費者の多様性、国際競争の激化により企業を取り巻く環境が短期間で変化する厳しい状況になっている。

◆戦略や組織の再設計の必要性
→激動の時代にうまく対応していくには戦略を中心とした組織の再設計が不可欠となる。(戦略に従ってあるべき組織を設計する。)

◆4Sの観点に立った組織の再設計
1.Strategy(戦略)
2.Structure(組織と機能分担)
3.System(制度・ルール)
4.Staffing(適材適所)

◆1.Strategy(戦略)
→ビジョンに則した戦略を構築する。

◆2.Structure(組織と機能分担)
→戦略を合理的かつ効率的に実行するために必要な組織や機能、およびそれらの関連性や役割分担を定義する。

◆3.System(制度・ルール)
→組織を機能的に動かす仕組みとなる制度やルールを作成する。

◆4.Staffing(適材適所)
→組織の機能を実現するために人材配置や人材育成を行う。

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