MBAブログ：1日3分で身につけるMBA講座

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Sun, 30 Mar 2008 17:45:13 +0900

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戦略に従う理想の組織を作り上げる“４Ｓ”とは？

Thu, 26 Jul 2007 09:25:36 +0900

第139回：戦略に従う理想の組織を作り上げる“４Ｓ”とは？

レイナ：「タツヤ先輩、最近うちの会社も組織が肥大化して、何だか組織活動の効率が悪くなってきましたね。」

タツヤ：「そうだね。組織が現状に合わなくなってきているから、ここでどうにかしなきゃいけないね。」

レイナ：「でも一体どうしたら理想の組織を作ることができるのかしら？」

タツヤ：「ああ、それには組織と戦略についてまず考える必要があるんだ。」

レイナ：「組織と戦略ですか？」

タツヤ：「そう。組織と戦略との関係には、『戦略に従ってあるべき組織を設計する』という考え方と、『組織の特性に合わせて取りうる戦略を策定する』という考え方と２種類があるんだ。」

レイナ：「へぇー。ということは戦略中心で組織を合わせていくのか、組織中心で戦略を合わせていくのかを選択しなきゃいけないってことですね。」

タツヤ：「そう。この２種類の考え方双方にメリット・デメリットがあるんだけど、現在のように事業環境の劇的な変化に柔軟に対応して方向転換を図っていくには戦略中心の考え方が重要になってくるんだよ。」

レイナ：「そういえばドラッカーと並ぶ経営学の権威アルフレッド・チャンドラーは『組織は戦略に従う』って言ってますものね。だから、戦略を中心とした組織の再設計が環境の変化に対応するために重要になってくるんですね。」

タツヤ：「そういうことになるね。そして、このような戦略中心の考え方では『４Ｓ』というフレームワークで組織の再設計を行っていくことになるんだ。」

レイナ：「『４Ｓ』？一体『４Ｓ』って何なんですか？」

タツヤ：「うん。『４Ｓ』っていうのは、『Strategy（戦略）』、『Structure（組織）』、『System（システム）』、『Staffing（人材）』のことなんだ。」

レイナ：「『Strategy』、『Structure』、『System』、『Staffing』の頭文字をとって『４Ｓ』ってことですか。」

タツヤ：「そう。戦略に従ってあるべき組織を設計する場合は、まず企業が何を目指していくのかという方向性を定めるビジョンを決定し、それから企業の全体戦略や事業戦略を立案していくんだ。ここで戦略っていうのは“計数的な裏付けを持って、実現までのマイルストーンが明確な具体的目標”や“それらの目標を実現するためのアクションプラン”、“マーケットやライバル企業への対応策”などが盛り込まれたものになるんだけどね。戦略の策定に向けては、目標と企業風土を合致させたり、施策の整合性を取ったり、自社独自の優位性を活かすことが重要になるんだよ。」

レイナ：「へぇー。戦略というのはそのような特徴を持っているんですね。」

タツヤ：「ああ。そして次に戦略を合理的かつ効率的に実行するために『Structure』を構築していくことになるんだけど、この『Structure』では必要な組織や機能、およびそれらの関連性や役割分担を定義しなきゃいけないんだよ。」

レイナ：「定義付けるってどうするんですか？」

タツヤ：「ああ。簡単に言えば組織図を作るんだよ。組織図を作ることによって、企業の戦略的狙いや社員の動き方、組織ユニットの社会的ポジションなどが明確になるからね。言ってみれば組織図は戦略を実現するための設計図の一部みたいなものだよね。」

レイナ：「組織図ってこれまで何気に見てたけどそんな重要な役割があったのね。」

タツヤ：「そうだよ。そして戦略とそれを実現するハコモノである組織ができたら次は『System』で組織を機能的に動かす仕組みとなる制度とかルールを作成していくことになるんだ。このシステムは大きく“人事制度”や“資産管理や運用ルール”、“会計制度”、“意思決定システム”の4つに分類することができるんだけどね。」

レイナ：「俗に言う“ヒト、モノ、カネ、情報”ってやつですね。『System』ではそのような経営資源を最適に配分するルール作りを行うことになるんですね。」

タツヤ：「そう。そして最後の『Staffing』では組織の機能を実現するために“誰をどこに配置するか”、“どのような人材を育てていくか”ということを決定していくんだ。ここでは必要なスキルやノウハウ、経験などの求める人材の定義を行ったり、場合によっては、積極的に人材派遣などの社外リソースを活用することも検討する必要があるんだよ。」

レイナ：「ふーん。このような『４Ｓ』のフレームワークを使えば急激な環境の変化に対応できる理想の組織を作り上げることが可能になるってことなんですね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆組織再構築のパターン
１．戦略に従ってあるべき組織を設計する
２．組織の特性に合わせて取りうる戦略を策定する
→現在のように事業環境の劇的な変化に柔軟に対応して方向転換を図っていくには戦略中心の考え方が重要。

◆組織再構築の４Ｓ
１．Strategy（戦略）
２．Structure（組織）
３．System（システム）
４．Staffing（人材）
→戦略に基づいて組織や制度を構築し、人材を適切に配置することによって理想の組織を実現できる。

競争のない市場を創造するバリューイノベーションとは？（ブルーオーシャン戦略）

Thu, 12 Jul 2007 17:58:49 +0900

第138回：競争のない市場を創造するバリューイノベーションとは？

レイナ：「タツヤ先輩、最近営業部長が『価格競争が激しくなって売上を上げるのも難しいし、売上を上げたとしても利益は雀の涙だ』って愚痴ってますね。」

タツヤ：「そうか。やっぱり、今は市場に物が溢れる時代だし、消費者の目も肥えてきたからなかなか売上を上げるのも大変だし、それ以上に利益を確保することはもっと大変なことだよね。」

レイナ：「こんな時何かいい方法はないんでしょうか？」

タツヤ：「そうだな。ブルーオーシャンを開拓するとそんな悩みから解放されるんだけどな。」

レイナ：「ブルーオーシャン？」

タツヤ：「そう。ブルーオーシャンっていうのは競争のない未開拓の市場っていう意味なんだけど、この競争のない市場を開拓していく戦略がブルーオーシャン戦略と呼ばれるものなんだ。」

レイナ：「ブルーオーシャン戦略ですか？なんだかかっこいい名前ですね。」

タツヤ：「ああ。この戦略は世界のトップビジネススクールINSEADのキム教授とモボルニュ教授がハーバード・ビジネス・レビューに発表して話題になったんだ。」

レイナ：「名前はかっこいいですけど、中身はどうなってるんですか？」

タツヤ：「そうだね。ブルーオーシャン戦略はとてもじゃないけどひとことでは説明できないから、今回はその基本となる考え方について学んでいこうか。」

レイナ：「ブルーオーシャン戦略の基本ですか？」

タツヤ：「そう。ブルーオーシャン戦略の基本は“バリューイノベーション”という言葉で表わされるんだ。」

レイナ：「バリューイノベーション？イノベーションという言葉はよく聞くけど、バリューイノベーションは初めて聞く言葉ですね。それは一体どんなものなんですか？」

タツヤ：「バリューイノベーションっていうのは『買い手に対していまだかつてない価値を提供しつつ、利益の上がるビジネスモデルを構築することによって既存市場の境界を再定義すること』なんだ。」

レイナ：「全く意味がわからないんですけど・・・」

タツヤ：「まあ、簡単に言えば製品の差別化と低コストを同時に実現するという考え方なんだよ。」

レイナ：「差別化と低コストを同時に実現する、ですか・・・？」

タツヤ：「そう。」

レイナ：「でも以前“ポーター教授の3つの基本戦略”では企業が競争優位に立つには、差別化もしくは低コストのいずれかを選択する必要があると教えていただいた記憶があるんですけど。」

タツヤ：「そうだね。ポーター教授によれば競争優位を確立するには差別化、低コスト、集中のいずれかの戦略を採用する必要があるということだったね。ただ、ブルーオーシャン戦略では差別化と低コストを同時に実現するバリューイノベーションという考え方に基づいているから非常に注目されているんだよ。」

レイナ：「差別化と低コストを同時に実現するということはある意味最強の戦略ですからね。でも現実にそんなことを実現できる企業は存在するんですか？」

タツヤ：「もちろんさ。たとえば、Nintendo DSがバリューイノベーションを実現した良い事例と言えるよね。」

レイナ：「Nintendo DSと言えば2004年に発売されたというのにいまだに手に入りにくい超ヒット商品ですよね。」

タツヤ：「そう。任天堂はこのDSを開発するに当たって、それまでのゲーム機の高性能化という競争要因を敢えて避け、新しい技術を詰め込むことなく開発費を削減して低コスト化を実現したんだ。」

レイナ：「そういえば、同じ時期にPSPという携帯ゲーム機がソニーから発売されたけど、こちらはPlaystation2が外に持ち出せるという高性能が話題になりましたよね。」

タツヤ：「それから製品の差別化という意味ではソフトで差別化を図ったんだ。」

レイナ：「DSでは、それまでになかった“脳トレ”のような誰にでも簡単にできて楽しめるソフトが次々と販売されましたからね。」

タツヤ：「そうだね。Nintendo DSはこのように最新の技術を追わずに低コストを実現し、誰もが楽しめるソフトを開発する製品の差別化を行ってバリューイノベーションを起こしたんだ。」

レイナ：「そのようなバリューイノベーションが実現できたから、ブルーオーシャンを開拓して、DSは2年半経った今でも手に入りにくいロングヒット状態が続いているのね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆ブルーオーシャン戦略とは？
→これまでどの企業も参入していない市場を開拓して、競争ない市場を作り出す戦略。

◆バリューイノベーションとは？
→キム教授によれば、バリューイノベーションとは『買い手に対していまだかつてない価値を提供しつつ、利益の上がるビジネスモデルを構築することによって既存市場の境界を再定義すること』。簡単に言えば製品の差別化と低コストを同時に実現すること。

◆バリューイノベーションが画期的な理由
→これまではマイケル・ポーター教授の3つの基本戦略により差別化と低コストは同時に実現できないとされていたが、バリューイノベーションによって差別化と低コストが同時に実現できることが証明された。

◆バリューイノベーションの実例
→Nintendo DSはそれまでのゲーム機の高性能化という競争要因を重視しないことによって開発コストを低くすることに成功。またそれまでゲームをしなかった女性や年配の層にも楽しめる“脳トレ”などのソフトで差別化を行い、爆発的なヒットを記録した。

ドラッカーの経営論：イノベーションの7つの機会とは？（後編）

Thu, 28 Jun 2007 17:57:24 +0900

第137回：ドラッカーの経営論：イノベーションの7つの機会とは？（後編）

タツヤ：「レイナちゃん、前回はイノベーションの7つの機会のうち、産業の内部にある4つの機会について学んだよね。」

レイナ：「ええ、産業内部にあるイノベーションの機会は『予期せぬ成功や失敗』、『ギャップの存在』、『ニーズの存在』、『産業の構造変化』ということでしたね。」

タツヤ：「そうだね。今回は残りの3つ。産業外部にある3つのイノベーションの機会について学んでいこうか。」

レイナ：「産業の外部に存在する要因を基にイノベーションの機会を発見するってことですね。」

タツヤ：「そう。早速まず一つ目の機会なんだけど、それは人口構造の変化なんだ。」

レイナ：「人口構造の変化って、人口の構成が変わることですよね。たとえば、今の日本で言えば高齢者が増えて、逆に子供が少なくなったっていう。」

タツヤ：「ああ、レイナちゃん言ったように今の日本は少子高齢化が進んでいるだろう。だから、この人口構造の変化のトレンドを見極めて先取りすることによって、イノベーションを起こすことが可能になるんだ。」

レイナ：「たとえば、高齢化社会の到来を予測して高齢者がより便利に暮らせる革新的なビジネスを考えたり、少子化によって若年層などの働き手が少なくなることを予測して労働生産性を上げるような商品を開発したりしてイノベーションの機会を広げることができるってことですね。」

タツヤ：「具体的にはいろいろな商品やサービスがあるけど大体そんなところだね。次は二つ目の機会として認識の変化ということが挙げられるんだ。」

レイナ：「認識の変化って一体どういうことですか？」

タツヤ：「うん。たとえば、さっき言った高齢化とか少子化なんていうのは取りようによってはポジティブにもネガティブにも取れるだろう。」

レイナ：「そうですか？少子化なんて言うのは子供向けの商品やサービスを取り扱う企業にとってはネガティブな状況としか思えないんですけど。」

タツヤ：「そうでもないよ。少子化っていうことは子供が少なくなるってことだろう。だから一人の子供あたりにかけるお金っていうのは多くなる傾向があるんだ。現実に今では“シックスポケット”と呼ばれて一人の子どもに両親とその両方の親の6つの資金の出どころがあるとされているんだ。」

レイナ：「そうか。子供向けの商品を扱う企業は子供というよりはその資金の出どころとなる両親や祖父母をターゲットにしてイノベーションを起こせばいいんですね。」

タツヤ：「その通り。だから、少子化という現実に悲観的になるんじゃなくて、逆に一人当たりの子供にかける予算が高まるから、高付加価値の商品を提供するビッグチャンスが到来すると発想を転換することによって新たなイノベーションの機会が現れるんだよ。」

レイナ：「気持ちの持ちようでイノベーションの機会が変わるって面白いですね。」

タツヤ：「そうだね。そして最後の三番目は新たな知識を獲得することとされているんだよ。」

レイナ：「やっぱり、産業の外部にアンテナを張って常に新しい知識を獲得することによって、業界を変革するようなイノベーションを起こすことができるようになるんですね。」

タツヤ：「そう。たとえば、世界的な優良企業のビジネスプロセスを分析してそこから得た知識を自社に取り入れることによって革新的な商品やサービス、業務プロセスを実現することが可能になるからね。新たな知識の獲得は企業のイノベーションにとって必要不可欠のものになるんだよ。」

レイナ：「ということは産業外部にあるイノベーションの機会を整理すると『人口構造の変化』、『認識の変化』、『新しい知識の獲得』の3つということになるんですね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆産業の外部にあるイノベーションの機会
１．人口構造の変化
→　高齢化、少子化など将来確実に訪れる人口構造の変化を予測することによって、先回りしてイノベーションを起こすことが可能になる。

２．認識の変化
→ある事象をポジティブにとらえるか、ネガティブにとらえるかによって結果が大きく変わってくる。物事をポジティブにとらえることによってイノベーションの機会が拡大する。たとえば、少子化というのは子供用の商品やサービスを取り扱う企業にとってはネガティブなニュースであるが、子供一人当たりにかける金額が大きくなるチャンスととらえ商品開発を行うことによりイノベーション機会は拡大する。

３．新しい知識の獲得
→知識は陳腐化していくので、常に新しい知識を獲得することにより、イノベーションを促進することが可能になる。逆に言えば、新しい知識を獲得し続けなければイノベーションを起こすことは不可能である。

ドラッカーの経営論：イノベーションの7つの機会とは？（前編）

Thu, 14 Jun 2007 16:19:31 +0900

第136回：ドラッカーの経営論：イノベーションの7つの機会とは？（前編）

レイナ：「タツヤ先輩、最近うちの会社の業績も停滞気味ですね。この状況を何とか打破しなきゃいけないって部長もしゃかりきになってますよ。」

タツヤ：「そうだね。このところあまりいいニュースがないよね。やっぱりこの停滞した現状を打破するにはイノベーションの機会を発見するしかないんだけどね。」

レイナ：「イノベーション？」

タツヤ：「そう。イノベーションっていうのは、事業の革新を行うことでドラッカーの経営論では7つの機会があるとされているんだ。」

レイナ：「へぇー。7つもイノベーションを行う機会があるんですか？」

タツヤ：「そう。そのうち4つは産業の内部、3つは産業の外部にある機会に分けられるんだけどね。今回は産業の内部にある4つのイノベーション機会についてみていこうか。」

レイナ：「産業の内部にある4つの機会か。それって一体どんなものなんですか？」

タツヤ：「ああ、まず一つ目は“予期せぬ成功と失敗”と呼ばれるものなんだ。この予期せぬ成功や失敗の中から新たな事業の芽が出ることがあるんだよ。」

レイナ：「企業の思惑とは外れたところから、新しい事業が育っていくことなんかもあるんだ。」

タツヤ：「そう、たとえばスリーエムはかつて強力な接着剤を研究していた際に、粘着力はあるんだけどはがれやすい接着剤を開発したんだ。」

レイナ：「接着剤なんてよくくっつくかどうかが商品選びのポイントになるから、はがれやすい接着剤なんて完全な失敗ですね。」

タツヤ：「確かに誰もがレイナちゃんのようにように失敗作だと思ったんだけど、この失敗から革新的な商品が生まれたんだ。」

レイナ：「えっ、そんな失敗からどんな商品が生まれたんですか？」

タツヤ：「ポストイットだよ。簡単に貼れて、しかもはがれやすいポストイットを開発して各企業の秘書に配布したところ非常に好評を得て、瞬く間に口コミが広まって大ヒット商品になったんだよ。」

レイナ：「革新的なヒット商品のポストイットが発明された背景にはそんな予期せぬ失敗があったんですね。」

タツヤ：「そういうこと。次に2番目の機会なんだけど、2番目の機会は“ギャップの存在”なんだ。現実には技術的なものや業績的なものなど必ずギャップが存在するんだけど、このギャップをどうにかして埋めることができないかと考えることによってイノベーションを起こすことができるんだよ。」

レイナ：「たとえば、インターネットなんかは以前大きなファイルや画像の多いサイトが増えてダウンロードにすごく時間がかかるという技術的な問題があったけど、ADSLや光ファイバーなどの技術を開発して、技術のギャップを解消したイノベーションなどがこの機会にあてはまりそうですね。」

タツヤ：「そうだね。ITの分野などは特に技術ギャップによるイノベーションの事例が多く見られる産業だと思うよ。それじゃあ、続いての機会なんだけど、3番目は“ニーズの存在”なんだ。企業は生活者のニーズを明らかにして、それを満たす方法を考えることによってイノベーションを起こすことができるんだよ。」

レイナ：「ニーズか。人の欲求って尽きることがないですからね。私なんか今はどうやって楽して痩せるかってことばっかり考えてますよ。（笑）」

タツヤ：「そんなレイナちゃんのニーズを満たすためにただ座っているだけでシェイプアップできる機械を開発したらどうなる？」

レイナ：「あっ、乗馬型のマシンですね！座ってるだけでフィットネスができるっていう。私もそんな機械が欲しかったんです！」

タツヤ：「こんな風に生活者のニーズに耳を傾けているとそんな今までにない革新的な商品を開発するヒントを得ることができるってことさ。それじゃあ、最後の4番目。4番目の内部機会は“産業の構造変化”なんだ。産業構造は時代とともに変化していくんだけど、この産業構造が変化する時がイノベーションの機会になるんだよ。」

レイナ：「産業構造の変化か。たとえば、インターネットが産業として主流になってきた現代ではWeb2.0を標榜するブログやSNSなんていう革新的なサービスが次々に登場しましたね。今後は携帯電話での様々なインターネットサービスなんかが期待できそうですね。」

タツヤ：「そうだね。このように産業の内部だけを見回してもいろいろなイノベーションの機会がそこかしこにあるはずなんだ。だから企業としては機会を見つけたらそれを逃さず、イノベーションに繋げて継続的に生活者に新たなものを提供していくことがビジネス成功の秘訣になるってことだね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆イノベーションとは？
→常に革新的な商品やサービスを開発して需要を切り開いていくこと。

◆産業の内部にあるイノベーションの機会
１．予期せぬ成功と失敗
→　企業の予期せぬ成功や失敗で革新的な商品が生まれる可能性がある。たとえば、ポストイットは強力な接着剤を開発しようと試みたスリーエムが“粘着力はあるけれどもはがれやすい接着剤”という失敗から生まれた画期的な商品。

２．ギャップの存在
→技術的な問題がある場合にそれを解消する商品やサービスを開発することによりイノベーションを達成することができる。たとえば、ファイルの大容量化に伴ってインターネット回線の大容量化を実現する技術の開発など。

３．ニーズの存在
→企業は生活者のニーズを明らかにし、それを満たすための商品やサービスを提供することにより、爆発的なヒット商品を生み出すことができる。たとえば、楽して痩せたい人向けに乗馬型フィットネスマシンを開発するなど。

４．産業構造の変化
→産業構造は時代と共に変化するが、産業構造が変化した時にイノベーションの機会が現れる。たとえば、インターネットが産業の主流になることによって、『セカンドライフ』など仮想現実で収入が得られるといった画期的なサービスが提供される。

マーケティングを左右する顧客の5つのタイプとは？（イノベーター理論とは？）

Fri, 01 Jun 2007 16:17:18 +0900

第135回：マーケティングを左右する顧客の5つのタイプとは？

レイナ：「タツヤ先輩、最近ボトルで1000円ほどする高級シャンプーが続々と発売されるじゃないですか。私なんかは“新し物好き”だから新製品が出ると真っ先に飛びついちゃうんですよね。」

タツヤ：「そういえばレイナちゃんはいつも流行の最先端をいくような買い物が多いよね。俺なんてじっくりその製品の評判や評価を確認しないと購入しないんだけど。」

レイナ：「ほんとタツヤ先輩は仕事もそうですけど、買い物に対しても慎重派ですよね。インターネットなんかで十分な情報をチェックして納得した上でしか買い物をしないんだから・・・」

タツヤ：「まあまあ、お互いに相手の消費スタイルを指摘し合ってもしょうがないよ。でもその消費スタイルにはマーケティング上、重要ポイントが隠されているって知ってた？」

レイナ：「いいえ。ところでその消費スタイルに隠された重要ポイントって何ですか？」

タツヤ：「ああ、企業としては市場で製品を販売する際はどのようなタイプの顧客が製品のライフサイクル上のどの時期に購入するかを把握することによりうまくマーケティングを軌道に乗せることができるってことなんだ。この場合の顧客のタイプ分けにはスタンフォード大学のエベレット・M・ロジャース教授によって確立されたイノベーター理論というものが利用されているんだけどね。」

レイナ：「イノベーター理論？」

タツヤ：「そう。イノベーター理論では消費者を製品購入に対する態度で５つのタイプに分類しているんだ。」

レイナ：「その５つのタイプにはどんなものがあるんですか？」

タツヤ：「ああ、イノベーター、オピニオンリーダー、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードというものなんだよ。」

レイナ：「やけに難しいカタカナ用語ですね(^^；」

タツヤ：「用語は難しいかもしれないけど、概念は簡単だから説明していこうか。まず、最初のタイプはイノベーターと呼ばれ、日本語では革新者と訳されているんだ。全体の２．５％の消費者がこの層に属するんだよ。」

レイナ：「革新者って言うぐらいだから、このタイプは新しいものが大好きで、またそれを購入するだけの経済的余裕のある消費者かしら。すぐに新製品に飛びつく私は革新者ってことね(^^)」

タツヤ：「そうだね。革新者は消費者全体の2.5%にしか存在しないから非常に珍しい存在って言えるよね。加えて社会的通念にとらわれず独自の判断で新技術や新ノウハウを使い始めるのもこのタイプの特徴なんだよ。」

レイナ：「社会的通念にとらわれないってことは“個性的”ととらえていいのね(^^）」

タツヤ：「それから、次のタイプはオピニオンリーダーで日本語では初期少数採用者と呼ばれているんだ。この層は消費者全体の１３．５％を占めるんだよ。」

レイナ：「次のタイプは初期少数採用者ですか。このタイプは文字通りオピニオンリーダーになる存在ですよね。新しい製品に対して主観的評価を周りの者に伝えて新製品が社会に普及する重要な役目を担う消費者ってことか。」

タツヤ：「そういうこと。そして、次はアーリーマジョリティで初期多数採用者なんだけど、この消費者層は非常に多くて全体の３４％を占めるんだ。」

レイナ：「初期多数採用者は消費者全体の3分の1以上に達するってことですか。そして、このタイプの消費者はオピニオンリーダーの意見や評価を参考にして新製品の購入を決定する消費者なんですね。」

タツヤ：「そうだね。次はレイトマジョリティもしくは後期多数採用者と呼ばれ、このタイプも消費者の３４％を占めるんだ。」

レイナ：「後期多数採用者はタツヤ先輩みたいに新製品の購入に慎重で、前の３タイプの消費者によっての新製品の評価が出揃ったところで購入に踏み切る消費者ってことですね。」

タツヤ：「そう。そして最後はラガードまたは伝統主義者と呼ばれ、消費者の１６％はこのタイプに属するんだよ。」

レイナ：「伝統主義者は伝統的なライフスタイルを守って、新製品には目もくれない人達ということか。」

タツヤ：「そうだね。ロジャースによれば製品の普及はまず少数のイノベーターやオピニオンリーダーがカギを握っているんだ。この比較的少数の消費者層で高い評価が得られれば次のアーリーマジョリティが消費し始めることによって市場が一気に拡大してくるんだ。そして、遂にはレイトマジョリティ層へと波及していく過程を辿って新製品は市場に浸透していくんだ。」

レイナ：「ということは、企業にとって自社の新製品を市場に普及させるためには、いきなり大きなシェアを占めるからといってアーリーマジョリティやレイトマジョリティにアプローチするのではなく、まず最初にイノベーターやオピニオンリーダーに積極的に語りかけていくことが重要になってくると言えるんですね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆イノベーター理論とは？
→スタンフォード大学のエベレット・M・ロジャース教授によって確立された理論。顧客をイノベーター、オピニオンリーダー、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードという5つのタイプに分類するもの。

◆イノベーター
→革新者。新しいものが大好きで、またそれを購入するだけの経済的余裕のある消費者。社会的通念にとらわれず独自の判断で新技術や新ノウハウを使い始める。消費者全体の２．５％に相当する。

◆オピニオンリーダー
→初期少数採用者。新しい製品に対して主観的評価を周りの者に伝えて新製品が社会に普及する重要な役目を担う消費者。消費者全体の１３．５％を占める。

◆アーリーマジョリティ
→初期多数採用者。オピニオンリーダーの意見や評価を参考にして新製品の購入を決定する消費者。消費者全体の３４％に達する。

◆レイトマジョリティ
→後期多数採用者。新製品の購入に慎重で、前の３タイプの消費者によっての新製品の評価が出揃ったところで購入に踏み切る消費者。アーリーマジョリティと同じく消費者全体の３４％を占める。

◆ラガード
→伝統的なライフスタイルを守って、新製品には目もくれない消費者。消費者の１６％がこのタイプ。

◆イノベーター理論とマーケティング
→企業は製品のライフサイクルと消費者のタイプを見極めて適切なマーケティング戦略を構築していくことにより最高の結果を出すことが可能になる。

インターネット全盛時代の新たな消費者心理プロセスAISASって何？

Thu, 17 May 2007 12:01:25 +0900

第134回：インターネット全盛時代の新たな消費者心理プロセスAISASって何？

レイナ：「タツヤ先輩、見て下さいよ。このバッグ。先日東京ミッドタウンのショップで買ったんですけど、インターネットで評判の商品だったから、手に入れるのも結構難しかったんですよね。」

タツヤ：「ほんとにお洒落なバッグだね。でもレイナちゃん、手に入れたと同時に自分のブログに写真付きでアップしたりしたんじゃない？」

レイナ：「え！？どうして私がこのバッグを買ったことを写真付きでブログにアップしたことを知ってるんですか？まさか、タツヤ先輩私のブログをチェックしてるんですか？」

タツヤ：「いやいや、レイナちゃんがどんなブログを開設しているかはわからないけど、レイナちゃんの行動は何となく想像できるよ。」

レイナ：「どうしてですか？」

タツヤ：「ああ、最近の消費者の行動は一定のパターンがあることが消費者行動分析から判明しているからなんだ。」

レイナ：「消費者行動のパターン？」

タツヤ：「そう。インターネットが発達するまでは消費者行動のパターンというのはAIDMAの法則というものに従っていたんだ。」

レイナ：「そういえば以前AIDMAの法則は学びましたね。確か消費者はAttention（注意）→Interest（興味）→Desire（欲望）→Memory（記憶）→Action（行動）というプロセスを経て購買活動を起こすということでしたよね。」

タツヤ：「そうだね。ところがWeb2.0といった消費者が自由に情報発信できる現代ではそのプロセスが変化して、AISAS、つまりAttention（注意）→Interest（興味）→Search（検索）→Action（行動）→Share（共有）というように変わってきたんだ。」

レイナ：「そうか。私の場合もインターネットで商品情報を発見して興味を持つと、次はその商品に関する情報を検索して評判を確認したわ。そして、商品が確かなものと分かった段階でお店に出掛けて商品を購入して、その感動を誰かに伝えたいからブログに写真付きでアップして体験を共有した。つまりこれがAISASの法則に則った行動になるってことなんですね。」

タツヤ：「そう。このAISASっていうのは電通が2004年に提唱した比較的新しいマーケティングの法則だけど、このAISASの変化形でAISCEASというのもあるんだ。」

レイナ：「AISCEAS？」

タツヤ：「うん。AISCEASは消費者はAttention（注意）→Interest（興味）→Search（検索）→Compare（比較）→Examination（検討）→Action（行動）→Share（共有）という行動プロセスを経るというものなんだよ。」

レイナ：「AISCEASはAISASよりも細かく消費者行動プロセスを表すものなんですね。どちらかというとAISCEASの方が現実の消費者行動にマッチしていそうですね。」

タツヤ：「このような消費者行動のパターンがわかれば、それをマーケティング戦略に活かすことができるんだ。」

レイナ：「たとえば？」

タツヤ：「ああ、たとえば最近テレビや電車の中刷りなどでも“続きはWebで”とか検索窓があってそこにキーワードを入れて検索して下さいというような広告があるだろう。」

レイナ：「そういえば最近特定のキーワードで検索してくれっていう広告がやたら増えてきましたね。」

タツヤ：「そのようにテレビや新聞、電車の中刷りなどで顧客の興味を引けば、顧客が検索して情報を入手するという行動パターンがわかっているので、Webサイトに顧客が求める情報を提供すればいいんだ。サイトに十分な情報があれば顧客は次の行動プロセスに移る可能性が高まるからね。このような手法はテレビや新聞などのマスメディアとインターネットを連動させるプロモーション手法としてクロスメディア戦略と呼ばれているんだよ。」

レイナ：「クロスメディア戦略ですか？」

タツヤ：「そう。加えて最後の部分のShareという行動に関して言えば、最近ではインターネット上の口コミで商品の購入を決定する人も増えてきているんだ。特にその分野のカリスマ的な人の発言は効果絶大で、企業はそのようなカリスマ的な人に商品を提供してブログを通じて商品の口コミを広げる活動も行っているんだよ。もちろんその商品の口コミはやらせだと逆効果だけどね。」

レイナ：「企業とするとAISASやAISCEASなど消費者の行動パターンを分析してその都度効果的なマーケティング戦略を実施していけば着実な成果があげられるってことですね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆AISASとは？
→インターネット時代における消費者の行動プロセス。以前はAIDMA理論に基づいてマーケティング戦略が立てられていたが現在ではAttention（注意）→Interest（興味）→Search（検索）→Action（行動）→Share（共有）というAISASに基づいてプロモーション戦略を構築する企業も多い。

◆AISCEASとは？
→AISASと同じように新たな消費者の行動プロセスを表したもの。AISASをより細かく分類して、Attention（注意）→Interest（興味）→Search（検索）→Compare（比較）→Examination（検討）→Action（行動）→Share（共有）という7段階の行動パターンに分けている。

◆AISASやAISCEASに基づいた最新のプロモーション戦略
→テレビや新聞などマスメディアとインターネットを活用したクロスメディア戦略を採用する企業が増加。また、インターネット上で口コミを利用してヒット商品を生み出すマーケティングも新しい消費者の行動プロセスに基づいてマーケティング戦略が組み立てられている。

＜関連MBA講座＞

『AIDMAとAMTULモデル』
http://mbasolution.com/onepointmba/lesson83.htm

『インターネット時代の最新マーケティングAIDEESとは？』
http://mbasolution.com/onepointmba/lesson94.htm

三角合併とは？

Thu, 03 May 2007 12:22:16 +0900

第133回：海外企業の新たな日本企業買収法『三角合併』って何だ？

レイナ：「タツヤ先輩、この5月からいよいよ三角合併が解禁になったって新聞でも話題ですけど、一体三角合併って何なんですか？」

タツヤ：「ああ、三角合併っていうのは国境を越えた企業買収の一つの手法なんだ。」

レイナ：「国境を越えた企業買収？」

タツヤ：「そう。これまで海外企業が日本企業を買収する場合は現金を用意して買収する必要があったんだけど、この三角合併によって現金を用意する必要が無くなったんだ。」

レイナ：「現金を用意せずに買収するってどういうことですか？」

タツヤ：「それは株式交換の方法を取るということなんだよ。」

レイナ：「株式交換？」

タツヤ：「ああ、株式交換ていうのは合併する企業の株式を合併される企業の株主に割り当てて買収を行う手法で、日本企業同士では1999年の商法改正で認められるようになったんだ。その手法を海外企業にも認めたのが今回の三角合併ということなんだよ。」

レイナ：「ということは、海外企業の株式を合併される日本企業の株主に割り当てることで買収を行えるってことなんですね。でもそれじゃあなんで三角合併っていうんですか？」

タツヤ：「それは、この三角合併の仕組みがただ単に海外企業の株式を合併される日本企業の株主に割り当てるだけじゃないからだよ。」

レイナ：「と言いますと・・・」

タツヤ：「まず、海外企業は日本に100%出資の子会社を設立するんだ。この子会社と日本企業を合併させて、対価として親会社、つまり海外企業の株式を合併される日本企業の株主に割り当てるという仕組みになっているんだよ。」

レイナ：「と言うことはこの三角合併には海外企業、海外企業の100%出資の日本企業、そして合併される日本企業の三社が介在する合併の仕組みだから三角合併って言われるんですね。」

タツヤ：「その通り。この仕組みは新会社法の『合併対価の柔軟化』規定によって、合併される企業に対して現金やその他の財産を交付してもいいと決められたために実現されたものなんだよ。」

レイナ：「でもこの三角合併にはどんなメリットがあるんですか？」

タツヤ：「ああ、海外企業は株式交換という手法を取ることができるようになると、日本企業を買収する際に多額の現金を用意する必要がなくなるんだ。」

レイナ：「そういえば、以前成長著しいIT企業が自社の高い株価を背景に次々と株式交換で企業買収を行っていましたけど、これと同じことが三角合併にも言えるわけですね。」

タツヤ：「そう。株式交換では株式の時価総額が高い企業が有利になるんだ。そうすると世界の時価総額の高い企業はアメリカのエクソンモービルやGE、マイクロソフト、シティグループなど海外企業がトップを占めているから、日本企業にとっては外資の買収攻勢にさらされる危険性もあるんだけど、外資による直接投資を促進する意味でこの三角合併を解禁することになったんだよ。」

レイナ：「ただ、三角合併での株式交換では、合併される日本企業の株主は海外企業の株式を割り当てられるから、面倒なことになりそうね。」

タツヤ：「そうだね。現行の制度によれば合併される日本企業の株主は海外企業の株式を手にした段階で株式譲渡益課税が科せられることになっているんだけど、海外企業の100%子会社が一定の条件を満たせば実際に海外企業の株式を売却するまで課税を繰り延べることができるというように財務省が決定したんだよ。」

レイナ：「いずれにしろ、この三角合併の解禁でどのように日本における企業買収が変化するのか、今後に注目ですね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆三角合併とは？
→国境を越えた企業買収の手法。海外企業は日本に設立した100%子会社を通して日本企業を吸収合併する。その対価として海外企業の株式を支払い、買収を完了させる。日本企業同士の株式交換による企業買収の仕組みを海外企業に解禁するもの。

◆三角合併の法律的背景
→新会社法において「合併対価の柔軟化」が規定され、これまで吸収合併の際は吸収する側の企業の株式を吸収される側の企業の株主に割り当てるしかできなかったものを現金やその他の財産にて賄うことが可能になった。

◆三角合併のメリット
→海外企業は多額の現金を用意しなくても日本企業を“実質的に買収”することが可能になった。時価総額の大きい企業にとっては非常に有利な仕組み。

◆被合併先企業の株主への対応
→現行の制度では被合併先企業の株主は海外企業の株式を割り当てられた段階で株式譲渡益課税を支払わなければならないが、海外企業の100%子会社が一定の条件を満たせば、実際に株式を売却するまで課税を繰り延べることができる。

プロモーションを最大化させるメディアミックスとは？

Thu, 19 Apr 2007 08:42:27 +0900

レイナ：「タツヤ先輩、昨日5月1日から全世界でロードショウされるスパイダーマン3のプレミア試写会に行ってきたんですけど、芸能人も多く参加していてすごい豪華でしたよ。」

タツヤ：「そうだろうね。今回の主演俳優の来日プロモーションだけで3億円も予算をかけているっていう話だからね。」

レイナ：「3億円ですか？すごい力の入れようですね。」

タツヤ：「それだけじゃなく、スパイダーマン3は他にもいろいろな企業とタイアップしてプロモーションを行っているんだよ。」

レイナ：「タイアッププロモーションてどこと行っているんですか？」

タツヤ：「ああ、たとえばローソンのオリジナル商品である“からあげくんブラック”とテレビCMなど共同プロモーションを行ったり、ユニバーサルスタジオジャパンでスパイダーマン3フェスティバルを開催したり、実に12社と大型のタイアッププロモーションを展開しているんだ。」

レイナ：「そんなに多くの企業を巻き込んで莫大な予算を投入しているからには失敗するわけにはいかないわね。うちの会社もこれくらい大規模にプロモーションを展開すればバンバン商品が売れると思うんだけど・・・」

タツヤ：「ハハハ、そうだね。でもレイナちゃん、通常企業はプロモーション戦略を実行する際に、予算や時間の制約を受けるんだ。」

レイナ：「そうですね。特にうちの会社は広告予算がかなり絞られているから使える資金に限度があるっていうタツヤ先輩の言葉は真実味があるわ。」

タツヤ：「だからプロモーションに関して予算や時間に制限がある時、企業は最も効果的なプロモーションを実行するために各メディアを効率的に組み合わる必要があるんだ。これはマーケティングではメディア・ミックスと呼ばれているんだけどね。」

レイナ：「いろいろなメディアを効果的に組み合わせるからメディア・ミックスですか。」

タツヤ：「そう。そのメディアはマス向けかパーソナル向けかによってフロントエンドとバックエンドに大きく分類することができるんだよ。」

レイナ：「フロントエンドとバックエンド？」

タツヤ：「うん。フロントエンドっていうのはマス向けのメディアだからテレビやラジオ、新聞、雑誌、屋外広告、インターネットなどが含まれるんだ。企業はこれらのメディアの特性を踏まえてターゲット顧客にアプローチしていくことになるんだ。」

レイナ：「使用するメディアによってターゲットやコストが変わってくるから企業側とすると最も効果的なメディアを選ぶ必要があるってことですね。今回のスパイダーマン3のプロモーションは莫大な予算を投入できるから、このフロントエンドのメディアを大々的に使ってより多くの人にリーチするっていう戦略ですね。」

タツヤ：「そうだね。もう一方のバックエンドだけど、これはパーソナル向けのメディアだからダイレクトメールやコールセンターなどがこれに該当するんだ。」

レイナ：「バックエンドはフロントエンドほどの派手さはないけど1件1件個人に訴えかけるプロモーションが行えるわけですね。」

タツヤ：「企業はこれらのメディアをどのように組み合わせるか、またそのコンテンツをどのようにするかというメディア・プランニングを立てなければいけないんだけど、現状ではこの作業を広告代理店に任せることが多くなっているんだ。」

レイナ：「そうね。広告代理店ていうのはいわゆるプロモーションのプロフェッショナルだから専門性や経営資源の有効活用などの面からもそうするのが妥当だと思いますけど。」

タツヤ：「ただ、広告宣伝や販売促進費の費用対効果に対する疑問の声があるのも事実なんだ。だから広告代理店を利用するのはいいんだけど、大事なのは『誰に』、『どのようなポジションで』、『何を』伝えたいのか決定したプロダクト・コンセプトを代理店と共有することなんだ。」

レイナ：「広告代理店はプローモーションのプロフェッショナルだから一見プロっぽい宣伝はできるかもしれないけど、製品やサービスをよく知らないとうわべだけで、消費者の心を動かすようなプロモーションができないってことか。」

タツヤ：「そう。それから企業側とすると現状のプロダクトの消費者認知率やトライアル率などの定量情報を把握して、具体的な数値目標を設定することで代理店とプロモーション目標を共有することが可能になるんだよ。」

レイナ：「そうか。そうして企業がそれらの数値目標をモニタリングすることでメディア・プランニングがうまくいっているか、費用対効果を把握することができるってわけね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆プロモーションの問題点＆解決方法
→予算や時間の制限を受ける。この問題点を解決するためにはメディアを効率的に組み合わせるメディアミックスを実行する必要がある。

◆メディアミックスとは？
→マス向けのフロントエンドメディアとパーソナル向けのバックエンドメディアを制約に応じて組み合わせること。

◆フロントエンドメディア
→テレビやラジオ、新聞、雑誌、屋外広告、インターネット

◆バックエンドメディア
→ダイレクトメールやコールセンター

◆プロモーションで広告代理店を利用する際の注意点
１．『誰に』、『どのようなポジションで』、『何を』伝えたいのか決定したプロダクト・コンセプトを代理店と共有する。
２．現状のプロダクトの消費者認知率やトライアル率などの定量情報を把握して、具体的な数値目標を設定することで代理店とプロモーション目標を共有する。
３．数値目標をモニタリングし、費用対効果を把握する。

社員の力を最大限に引き出すマクレガーのX理論Y理論って何？

Thu, 12 Apr 2007 08:39:53 +0900

レイナ：「タツヤ先輩、すっごく頭にくる！」

タツヤ：「おやおや、レイナちゃんいったいどうしたんだい？」

レイナ：「部長なんですけど、『この仕事はどうせお前には無理だろうから』って私のこと全然信用してくれないんですよ。」

タツヤ：「部長の話か・・・レイナちゃん部長はセオリーXタイプだからしょうがないよ。」

レイナ：「セオリーX タイプ？なんですかそれは。血液型のRhマイナスのようなタイプですか？そういえば部長と私の血液型の相性は最悪ですからね。その上Xタイプがあったなんて・・・」

タツヤ：「違うよ。セオリーXっていうのは管理者の考え方のタイプなんだ。これはアメリカの経営学者であるダグラス・マクレガーが唱えた理論なんだけど、たとえばセオリーXタイプの管理者は性悪説で物事を考える傾向があるってことなんだ。」

レイナ：「それって将に部長のことですね。いつも部下なんて仕事嫌いで隙があれば仕事から逃げようとするって愚痴ってますからね。」

タツヤ：「そうだね。セオリーXタイプの管理者は部下はみんな仕事嫌いだから組織の目標を達成するためには、部下を管理し、命令し、強制し、信賞必罰で脅かして働かさなければいけないって考えているんだ。簡単に言えばアメとムチってやつだね。」

レイナ：「そんな厳しいことやってちゃ、伸びる部下も伸びなくなっちゃうじゃないですか。そんなセオリーXタイプの上司ばかりだと離職率も高いし、会社の業績も下降の一途じゃないですか。」

タツヤ：「まあ、ただ一概にもそうは言えないんだ。」

レイナ：「それじゃあ、セオリーXタイプの管理手法でも業績が向上するってことなんですか？」

タツヤ：「そう。たとえば工場のラインなどは仕事を標準化して1日の生産高を設定して作業員に割り当てることにより、熟練した従業員でなくても相応の生産性を保つことができるだろう。このようなシステムはセオリーXタイプの管理に基づいて成功した事例と言えるんだ。」

レイナ：「そうか。私個人は人を信用しないセオリーXタイプの管理手法は認めたくはないけど、業績を向上させるために敢えて導入されることもあるのね。」

タツヤ：「ああ、ただこのセオリーXと対極的な考え方で大成功を収めたセオリーYというものもあるんだ。」

レイナ：「セオリーY？」

タツヤ：「そう。セオリーYっていうのは、従業員を性悪説で捉えるセオリーXの対極で従業員を性善説で捉える考え方なんだ。従業員は自ら目標を達成するために創造的に働き、仕事にやりがいを持っているってね。」

レイナ：「セオリーYタイプの上司は仕事を部下の自由な裁量に任せるわけね。私とするとセオリーYタイプの上司だとどんどん力を発揮すると思うな。」

タツヤ：「たとえば、このセオリーYによる管理手法はアメリカのP&Gのジョージア州の工場で採用されて大成功を収めんたんだ。この管理手法によりこの工場はP&Gの全ての工場の中で抜きんでた利益率を達成し続けたらしいよ。そこでP&GはこのセオリーYによる経営管理手法を競争相手に知られないために1990年代半ばまで社外秘にしていたというほどだからね。」

レイナ：「やっぱり、大成功を収めた方法を公開するとライバルに真似されて効果が薄れちゃいますからね。」

タツヤ：「このセオリーYタイプは従業員のやる気を引き出して、採用した企業が続々成功を収めることができたんだ。ただ、実際にはセオリーYタイプの管理手法を導入して失敗する企業もあって、一概にセオリーYタイプの管理手法が完璧ということにはならないんだけどね。」

レイナ：「従業員にも自分で創造的な力を発揮して仕事を進めるタイプと管理されて力を発揮するタイプといろいろなタイプの人がいますからね。」

タツヤ：「そう。そこでこのセオリーX、セオリーYは分極化し過ぎている批判が出た段階でダグラス・マクレガーは新たなセオリーZを提案することになるんだけど研究の半ばで亡くなってしまったんだよ。」

レイナ：「いずれにしろ経営の管理手法は従業員を全く信じないセオリーXと全幅の信頼を置くセオリーYのどちらかに偏るのではなく、部下の性格を捉えてバランスよく使い分ける必要があるってことですね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆セオリーXセオリーY（X理論Y理論）とは？
→アメリカの心理学者ダグラス・マクレガーが提案した経営管理手法のタイプ。

◆セオリーX（X理論）とは？
→性悪説に基づく従業員管理手法。通常人間は仕事嫌いであり、業績を上げるためには従業員を管理し、命令し、強制して信賞必罰で臨む必要があるとした経営管理手法。アメとムチで従業員をコントロールする。

◆セオリーY（Y理論）とは？
→性善説に基づく従業員管理手法。ほとんどの人間は仕事嫌いではなく、自主的に目標を設定してそれを達成するために創造的な方法でチャレンジしていくという考え方を基に従業員を厳しく管理することなく自主性に任せる経営管理手法。

◆セオリーZ（Z理論）とは？
→X理論、Y理論は対極に位置するために極端な事例で導入後失敗事例も散見された。そこで終身雇用やコンセンサスによる決定、品質の重要視などを含んでX理論Y理論の修正を図ったもの。

ブランドが与える企業へのメリット、消費者へのメリット

Thu, 22 Mar 2007 08:35:54 +0900

レイナ：「タツヤ先輩、去年立ち上げた女性用衣料を取り扱う事業部なんですけど当初の計画から大幅に乖離して不振らしいですね。特にブランディングがうまくいってないみたいなんですけど・・・」

タツヤ：「製品のブランディングは企業にとってもちろんメリットのあることだけど、同時に消費者にとってもメリットのあることだからなあ。だから、ブランドが確立できるかどうかで業績に大きな違いができることになるんだけどね。」

レイナ：「えっ、ブランドっていうのは企業にとってメリットのあることだと思ってましたけど、消費者にとってもメリットのあることなんですか？」

タツヤ：「ああ、一般的にブランドっていうのは企業が消費者に製品やサービスを売る場合に役に立つだけだと思われているみたいだけど、実はそれだけじゃないんだ。確かに情報の送り手である企業にとってブランドというのは大きなメリットがあるんだけど、同時に情報の受け手である消費者にとってもメリットがある話なんだ。」

レイナ：「そうなんですか？一体、消費者がブランドによってどのようなメリットを享受できるか興味深いですね。」

タツヤ：「そうだな、それじゃあ今日はそのブランドが与えるメリットについて整理してみようか。まずはレイナちゃんに聞きたいんだけど、企業にとってブランドのメリットはどんなものがあると思う？」

レイナ：「そうですね。簡単なところで言えば他社の製品と差別化することができるということかしら。」

タツヤ：「それは特に重要なポイントだね。他にもブランドネームなどを通して製品への意味づけが行えたり、顧客のロイヤリティを確保できたりというメリットもあるんだ。」

レイナ：「やっぱりあるブランドのファンになると、そのブランドばかりを購入する顧客っていうのは必ずいますからね。私なんかもルイヴィトンの熱狂的なファンで、その名前を聞いただけでなんだか欲しくなっちゃって、それ以外のブランドには目もくれないほどのロイヤリティだものね。」

タツヤ：「そうだろう。それに加えてブランドっていうのは競争優位や財務的成果の源泉にもなるんだよ。」

レイナ：「ライバルよりも多く売れて、しかも利益率が高くなるから、企業の収益にも貢献するってことね。」

タツヤ：「そう。このような観点に立てば、ブランドっていうのは企業にとって“モノを言わない優秀な営業マン”って言うこともできるよね。それから、このブランディングによって競合他社に対して競争優位を確立することもできるし、もし強いブランドを育成することができれば企業の売上向上に多大な影響を与えることにもなるしね。」

レイナ：「企業のブランドから受けるメリットはわかりましたけど、今度は逆に消費者が受けるブランドのメリットにはどんなものがあるんですか？」

タツヤ：「ああ、消費者にとってブランドっていうのは製品の製造元を識別する効果あるんだ。」

レイナ：「それってどんなメリットになるんですか？」

タツヤ：「つまり、ブランドによって責任の所在がはっきりするし、製品の購入を決定する時に品質の低いものを購入するというリスクを軽減することができるんだよ。」

レイナ：「そうか。やっぱり有名なブランドであれば初めてでも安心して購入できるし、もし以前に購入して満足していなければ二度とそのブランドは購入しないってことになるものね。」

タツヤ：「また、ブランドによって消費者は製品を探す手間やコストを省くことができるってことも言えるよね。たとえば、消費者はブランドを通して自分がなりたいイメージを投影させることによって目的の製品を探す手間が省けるからね。」

レイナ：「そういえば、私もファッション雑誌なんかでモデルが着ている服なんか見ると『こんな風になりたい』って思ってお店に買いに行くことがよくあるわ。」

タツヤ：「そうだろう。このようにブランドと消費者の関係っていうのはある種の『約束』とみることができるんだ。消費者はそのブランドの製品やサービスであれば、一貫して安定した品質、適切な価格、適切なプロモーション、適切な流通によって提供されると認識しているから、ロイヤリティを高めてそのブランドを購買し続けることになるのさ。」

レイナ：「そして企業側とするとその消費者との約束を守るために信用や保証を提供し続けることがブランド戦略っていうことになるんですね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆ブランドがビジネスに与える影響とは？
＜企業に与えるメリット＞
１．他社製品との差別化
２．製品への意味づけ
３．顧客ロイヤリティの確保
４．競争優位性の確保
５．高い収益性の確保

＜消費者に与えるメリット＞
１．責任の所在の明確化
２．品質リスクの軽減
３．探索する手間やコストの軽減

◆ブランドとは？
→ブランドとは企業と消費者との『約束』であり、企業はこの『約束』を守るために信用や保証を提供し続ける必要がある。

為替変動のリスク要因“円キャリー取引”って何？

Thu, 08 Mar 2007 08:33:16 +0900

レイナ：「タツヤ先輩、2月末に上海株式市場の暴落に始まった世界同時株安で日本の市場もおかしくなってきていますよね。」

タツヤ：「そうだね。日経平均株価も1万8千円台に乗せたと思ったらこの世界同時株安で1万6千円台まで下落しちゃっただろう。」

レイナ：「世界同時株安以降、円レートも急激に円高に振れたから、輸出企業が多い日本企業の先行きを不安視して更に株が売り込まれるという展開でしたね。」

タツヤ：「為替も120円台だったのが急激に115円台まで円高が進んだからね。ただ、この円高には現代特有の事情が背景にあるんだよ。」

レイナ：「その円高の原因て何なんですか？」

タツヤ：「ああ、その原因は円キャリー取引と呼ばれるものなんだ。」

レイナ：「円キャリー取引？」

タツヤ：「そう。今、日本はついこの前利上げしたとはいえ政策金利は0.5%だろう。この金利は世界の主要国であるアメリカの5.25％やヨーロッパの3.5％に比べて異常に低い水準にあるんだ。通常レイナちゃんだったらこのような金利差があったらどうする？」

レイナ：「そうですね。金利の安いところで借りて、金利の高いところで運用すれば、自己資金が無くても利鞘を稼ぐことができますね。」

タツヤ：「そうだろう。だから、レイナちゃんと同じように世界のヘッジファンドはこの金利差を利用して、利鞘を稼ぐ取引を拡大しているんだ。この取引が円キャリー取引と呼ばれるものなんだ。」

レイナ：「ということは日本で低金利で資金を調達し、それを金利の高い欧米で運用して利益を上げる取引が円キャリー取引っていうことですね。」

タツヤ：「そう。だから日本で円を借りて、それを現地の通貨に変換して運用するということで円キャリー取引は円安の要因にもなっているんだ。」

レイナ：「円を売って現地通貨を買うということで円安を誘発するんですね。でもそれがなんで今回の逆の円高に繋がったんですか？」

タツヤ：「ああ、今回の世界同時株安で日本円で調達して運用していた資金を解消する流れができたんだ。ということは円キャリー取引の逆の流れだから、急激な円高が進む要因になったっていうことさ。」

レイナ：「同時株安で世界の金融市場が不安定になったから、世界のヘッジファンドが一旦円キャリー取引を解消してリスクを避ける行動に出たんですね。だから、現地通貨を売って円を買い戻す動きが加速して円高に振れたってことね。それだけ円キャリー取引は為替市場に与えるインパクトが大きいってことが言えますね。」

タツヤ：「そうだね。円キャリー取引の主役はヘッジファンドなんだけど、個人においても今爆発的な人気を誇る少額の資金で数倍の為替売買取引が可能なFXなども円キャリー取引に分類されるんだ。これらの取引を合わせた規模は正確な数字は把握されていないけど今では数十兆円と言われているんだ。だからこの円キャリー取引は現在の為替水準を決定する大きな要因になっているんだよ。」

レイナ：「貿易による売上が大きい企業にとっては安定した為替相場が理想ですけど、現代は実需に基づく為替の変動よりも、投資による為替の変動の方が影響力を強めているから、事業計画を立てるのが難しそうですね。」

タツヤ：「たとえばトヨタ自動車などは1円円高に振れると300億円の利益が吹き飛んでしまうと言われているんだ。このような企業にとっては為替の乱高下というのは極力避けたいところなんだけどね。」

レイナ：「今日本経済を牽引している主要企業は輸出が主力の企業ですものね。そのような企業にとってはこの円キャリー取引っていうのは頭の痛い存在なんですね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆円キャリー取引とは？
→資金を金利の低い円で調達し、現地通貨に交換して株式や債券、商品先物などで運用し、利益を上げる金融取引。

◆円キャリー取引の為替相場に与える影響
→円を売って現地通貨を買う取引なので円安の要因になる。円キャリー取引の解消は逆に現地通貨を売って、円を買う取引なので円高の要因になる。世界同時株安後の急激な円高は円キャリー取引の解消に伴って起こった。

◆円キャリー取引の主要プレーヤー
→機関投資家などから大口の資金を集めて運用するヘッジファンドが主要プレーヤーであるが、現在は少額でも数倍の為替売買ができるFX取引が個人投資家を中心に人気を集め、円キャリー取引の一部を担っている。

◆円キャリー取引の規模
→統計がないために正確な規模は不明であるが、財務省の財務官によれば数十兆円の規模に達している。

ビール業界再編で話題となっているTOBとは？

Thu, 22 Feb 2007 08:30:36 +0900

レイナ：「タツヤ先輩、最近ビール業界再編の話題が新聞紙上を賑わしてますね。なんでも食品業界再編の時にも主要な役割を演じた投資ファンドのスティールパートナーズが今回も絡んでいるらしいですね。」

タツヤ：「そうだね。スティールパートナーズがサッポロビールに対してTOBを提案して経営権を握ろうと画策しているからね。サッポロビールは恵比寿にガーデンプレースという優良不動産を抱えているし、『エビスビール』というブランドでプレミアムビールの分野ではシェアNo.1の割には株価が低迷していたから、投資ファンドにとっては恰好の投資対象になったんだろうね。」

レイナ：「ところで、そのTOBって一体どんなものなんですか？」

タツヤ：「ああ。TOBっていうのはTake Over Bidの略で株式公開買付のことなんだ。」

レイナ：「株式公開買付？」

タツヤ：「そう。上場企業などの株式会社の株式を5％以上市場外から購入する時は原則TOBを実施する必要があるんだ。また、市場外での株式購入後、議決権割合が3分の1を超える場合は強制的にTOBが適用となるんだよ。」

レイナ：「TOBっていうのはそのように市場で株式を購入するのではなく、あくまでも市場外で株式を購入する手段てことですね。でも、なぜ市場で購入できる株式を市場外で購入する必要があるんでしょう？」

タツヤ：「市場で一時期に多くの株式を購入すると株価が急騰するだろう。株価が急騰すれば買収側の企業にとっては買収価格が当初の計画から大きく乖離する場合が考えられるんだ。一方でTOBによる買収だと公表した買付価格で行なわれるから資金計画も立てやすくなるメリットがあるんだよ。」

レイナ：「そうか。株価って言うのは需要と供給で決まっているから、ある期間に集中して大口の買い注文が入れば、株価が急騰しても不思議ではないものね。その点市場外で買付価格を宣言して株式を購入すれば株価の変動リスクを避けられるってことなんですね。」

タツヤ：「そういうこと。TOBには他にもメリットがあって、買付目標株数に達しない場合は既に応募している株主に株券を返して購入をキャンセルすることができるんだ。」

レイナ：「ということは、経営権を握るために過半数の株式を購入する公開株式買付を実施したとして、結局49％しか買付期間に集まらなかった場合は、買付の申し出をキャンセルができて株式を購入する必要はないってことなんですね。」

タツヤ：「ああ。市場で買付した株式の場合、目標の株式買付数に達しない場合は、市場で買い付けた株を売却する必要があって株価
の変動リスクにさらされるけど、TOBによる株式買付の場合は目標買付数に達しない場合は応募をキャンセルするだけで株式を購入する必要が無いから、失敗した場合でも資金負担のリスクが無いというメリットがあるんだ。」

レイナ：「ふーん。TOBによる企業買収にはそのようなメリットがあるんですね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆TOBとは？
→Take Over Bidの略。株式を市場外で公開買付すること。

◆TOBを実施する場合
１．上場企業などの株式会社の株式を5％以上市場外から購入する場合。
２．市場外での株式購入後、議決権割合が3分の1を超える場合。

◆TOBのメリット
１．株価の急騰による資金負担の増大を防ぐ。
２．目標買付数に達しない場合は取引をキャンセルすることができるので買付リスクが発生しない。

価格ギャップを演出したパブリシティ戦略とは？

Thu, 15 Feb 2007 08:27:44 +0900

レイナ：「タツヤ先輩、昨日朝のテレビで2箱3000円の高級ティッシュが販売されるって情報が流れていたんですけど、私も気になってサイトにアクセスしたら既に完売御礼ですって。ドラッグストアのセールだったら5箱で200円前後で買えるのにどんな人がそんな高級ティッシュを買うんですかね。」

タツヤ：「2箱で3000円とは高い価格設定だね。でも企業側とするとパブリシティ戦略の一環としてそのような高い価格設定をしたんだと思うよ。」

レイナ：「パブリシティ戦略？それって一体どんな戦略なんですか？」

タツヤ：「ああ。パブリシティ戦略っていうのは企業がテレビや新聞などのニュースとして商品やサービスを取り上げてもらえるように戦略を練っていくことなんだ。」

レイナ：「ということは今回の高級ティッシュはテレビや新聞などに取り上げてもらうために意図的に高い価格設定をしたということなんでしょうか？」

タツヤ：「そうだね。きっぱりとは言えないけどその可能性は十分にあると思うよ。」

レイナ：「でも、なぜ高い価格とパブリティ戦略が繋がるんですか？」

タツヤ：「たとえば、今回の高級ティッシュが500円程度の価格設定だったとしたら、マスコミは果たしてこの商品を取り上げたと思う？」

レイナ：「そうですね。500円程度のボックスティッシュだったら、どちらかというとありふれた価格設定だからマスコミの話題にもならなかったと思いますけど・・・」

タツヤ：「そうだろう。だから、通常価格が安い商品には非常識に高い価格を設定したり、逆に通常価格が高い商品には非常識に安い価格設定をすることによって話題性が増すんだ。」

レイナ：「企業側とするとこれまでに無かったことを行なって話題を提供し、マスコミに取り上げてもらうという戦略ですね。そういえば、毎年百貨店が1億円の福袋とか企画しますけど、これなんかも実際に売ると言うよりはマスコミに話題を提供して取り上げてもらうパブリシティ戦略なのかしら。」

タツヤ：「そうだね。ニュースというのは普段と違った話題性のある出来事を取り上げる傾向があるから、少しでもパブリシティとしてマスコミに取り上げてもらいたい時は、そのような通常では考えられないことを行えば確率が高まるって訳さ。」

レイナ：「そうしてニュースとしてマスコミに取り上げられれば、いかに高額な商品でも多くの人の目に留まって、売れる確率がそれだけ高まるってことですね。」

タツヤ：「ただ、パブリシティのメリットはそれだけじゃないんだ。」

レイナ：「他にどんなメリットがあるんですか？」

タツヤ：「ああ。たとえば、企業はテレビや新聞に広告を出す場合、数百万円から数億円の広告費を支払わなければいけないんだ。ところが記事として自社の商品やサービスが取り上げられれば、無料で宣伝できるのと同じことなんだ。つまり、数百万円から数億円の広告費を節約できるって訳さ。」

レイナ：「ニュースとして取り上げる場合は、広告としてではなく話題として取り上げられるから、企業側としてはお金を払う必要がないんですね。今回の高級ティッシュもそうですけど、特にテレビで取り上げられればその効果は計り知れないものになりますね。そういえば、捏造で大変なことになりましたけど、『あるある大事典』で取り上げられた納豆なんかも放送終了後は飛ぶように売れて手に入れることさえ難しい状況が続いていましたよね。あれなんかもパブリシティ効果と言えそうですね。」

タツヤ：「そうだね。他にもパブリティは消費者の信頼を得やすいというメリットもあるんだよ。」

レイナ：「それはどういった理由で？」

タツヤ：「たとえば、広告は企業側の言い分ばかりで消費者としてはどこかしら疑問を抱きながらその商品やサービスの情報を受け止めているんだ。ところが、パブリシティの場合、テレビ局や新聞社など第三者がその商品やサービスを評価して情報を提供するから、情報を受け取る側としては信頼しやすいんだ。」

レイナ：「本人が『この商品はいい』って言うより、第三者が『この商品はいい』って言う方が信頼性が増すっていう原理ですね。」

タツヤ：「そういうこと。だから企業とするともちろん広告などのプロモーションにも力を入れるけど、常に話題性のある商品やサービスの提供に心掛けて、マスコミに情報を提供するプレスリリースなどを通してパブリシティを成功させるための努力を行なっていく必要があるんだよ。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆パブリシティ戦略とは？
→パブリシティとは、企業がテレビや新聞などのマスメディアに対して費用を負担することなく自社の商品やサービスを紹介してもらうよう働きかける活動のこと。

◆パブリシティ戦略のメリット
１．通常数百万円から数億円する広告費用を負担することなく、商品やサービスのプロモーションが行なえる。
２．一旦ニュースとしてマスメディアに取り上げられれば、多くの人の目に触れ商品やサービスが売れる確率が高まる。
３．マスメディアという第三者の立場から商品やサービスが紹介されるので、消費者の信頼度がアップする。

◆パブリシティを成功させるポイント
→価格ギャップの演出、これまでになかった商品やサービスの開発、社会的貢献活動などニュースとして話題に取り上げられそうな活動をプレスリリースを通して随時マスメディア側に伝えていくパブリシティを行っていく。

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超高級ティッシュの事例につきましてはオールアバウトで更に詳しく記事にしています。よろしかったらご訪問下さい！

『3千円の超高級ティッシュ！あなたは買う？』
http://allabout.co.jp/career/marketing/closeup/CU20070212A/

高すぎるWindows Vistaその訳は？PSM分析

Thu, 01 Feb 2007 08:24:34 +0900

レイナ：「タツヤ先輩、遂にWindows Vistaが発売されましたね。ニュースによれば、1月にして今年最大の大型商品という触れ込みもありますけど。」

タツヤ：「そうだね。Microsoft officeも同時にバージョンアップしたからMicrosoftとすると今年は書き入れ時だね。ところでレイナちゃんはもうバージョンアップはしたの？」

レイナ：「もちろんしてないですよ。だって、最新の機能がそこそこ使えるホームプレミアムにしたってアップグレードで2万円近くもかかるんですよ。そんなお金あったら、おいしい食事とか、ちょっとしたアクセサリーを買ったほうが賢いお金の使い方じゃないですか。」

タツヤ：「確かにMicrosoftは独占企業のようなものだから強気の価格設定ができて、アップグレードといえども世の中の常識以上の価格になっているよね。まあ、Microsoftにとっては買い替えの時にVista搭載のパソコンが売れて徐々にシェアを上げていけばいいのかもしれないけど・・・」

レイナ：「そうよ。私なんてXPで全然不便は感じないもの。高いお金を払ってまでVistaにする理由がないわ。」

タツヤ：「ただ、企業とすると今回レイナちゃんがVistaに対して思っているような『顧客がその価格に対してどのように感じるか』を知ることも重要なポイントだよね。」

レイナ：「顧客の価格に対する感受性を知るってことですか？」

タツヤ：「そう。たとえば、多くの顧客が自社製品を高いと感じれば購入する顧客が少なくなるし、逆に安いと感じれば多くなるだろう。また高いと感じてても売上が維持されていればそれは競合他社の製品とうまく差別化できている証拠にもなるんだ。」

レイナ：「確かに言われてみればそうですね。」

タツヤ：「このような顧客の価格に対する反応のことをマーケティングではプライス・センシティビティと言うんだよ。」

レイナ：「プライス・センシティビティ？」

タツヤ：「ああ。プライス・センシティビティでは顧客が価格に対して注目する程度や価格の動きに反応する程度が表わされるんだよ。」

レイナ：「でもどうやってそのプライス・センシティビティを把握することができるんですか？」

タツヤ：「うん。それはPSM分析で把握するんだ。」

レイナ：「PSM分析？」

タツヤ：「そう。PSM分析っていうのはPrice Sensitivity Measurement分析の略で、顧客がある製品の価格に対してどのような認識を持っているかを明らかにする手法なんだ。」

レイナ：「PSM分析ってなんだか難しそうですけど、具体的にはどのような方法なんでしょうか？」

タツヤ：「内容は至って簡単だよ。この分析ではまず消費者に製品の価格に対して次の４つの質問をするんだ。『いくらから高いと感じ始めるか？』、『いくらから安いと感じ始めるか？』、『いくらから高すぎて買えないと感じ始めるか？』、『いくらから安すぎて品質に問題があるのではないかと感じ始めるか？』ってね。次に消費者から得た回答をグラフに埋め込んで製品に対する消費者の認識や受容性を明らかにするってわけさ。」

レイナ：「そうなんですか？PSM分析は結構単純なものなんですね。」

タツヤ：「そう。この質問をグラフにすると4つの曲線が描かれるんだけど、この曲線が交わったポイントにいろいろ意味が込められているんだ。」

レイナ：「たとえば？」

タツヤ：「たとえば、『高すぎる』と『安い』が交わるポイントは企業にとって最も利益が高くなるんだけどこれ以上価格を高くすると誰も製品を買ってくれないという最高価格になるし、『高い』と『安い』が交わるポイントは消費者にとってこの製品ならこの価格は仕方がないと思う妥協価格になるんだ。また『安すぎる』と『高い』が交わる価格はこれ以上安くすると消費者が『品質に問題があるんじゃないか』って疑い始める製品品質保証価格ってことだし、最後の『高すぎる』と『安すぎる』が交わるポイントは消費者にとって高すぎず安すぎず、丁度いい価格ということで理想価格になるっていうわけさ。」

レイナ：「へぇー、面白いですね。Microsoftは独占企業のようなものだから、きっとVistaに最高価格を設定しているんですね。製品品質保証価格と言わないまでも、妥協価格や理想価格だったら私でもアップグレードしたかもしれないのに。」

タツヤ：「はははっ、そうだね。やはり、企業とすると自社の都合による価格設定だけでなくこのようなPSM分析を通した顧客の観点からの価格設定も重要になってくるんだけどね。」

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【MBA講座：今回のTake Away】

◆プライス・センシティビティとは？
→顧客の価格に対する受容性のこと。

◆PSM分析とは？
→『いくらから高いと感じ始めるか？』、『いくらから安いと感じ始めるか？』、『いくらから高すぎて買えないと感じ始めるか？』、『いくらから安すぎて品質に問題があるのではないかと感じ始めるか？』という4つの質問を通して『最高価格』、『妥協価格』、『理想価格』、『製品品質保証価格』を探っていく分析手法。

◆PSM分析における『最高価格』
→企業にとって最も利益が高くなるが、これ以上価格を高くすると誰も製品を買ってくれないという価格。『高すぎる』と『安い』が交わるポイント。

◆PSM分析における『妥協価格』
→消費者にとってこの製品ならこの価格は仕方がないと思う価格。『高い』と『安い』が交わるポイント。

◆PSM分析における『理想価格』
→消費者にとって高すぎず、安すぎず丁度いい価格。『高すぎる』と『安すぎる』が交わるポイント。

◆PSM分析における『製品品質保証価格』
→消費者が『品質に問題があるのでは？』と疑い始める価格。『安すぎる』と『高い』が交わるポイント。

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グラフ付きの解説は下記リンクからご利用いただけます。

http://www.mbasolution.com/onepointmba/lesson128.htm